Webinarium om rollen som samordnare för arbetet mot välfärdsbrott

I ett webinarium om rollen som välfärdssamordnare diskuterade vi krav, behov och egenskaper med välfärdssamordnare Emelie Boman från Enköpings kommun.

Se redigerad transkribering nedan.

Välkomna allihopa till detta webbinarium med Lantero.

För er som inte känner till Lantero sedan tidigare så arbetar vi med att förenkla arbetet med lagar, regelverk och andra komplexa frågor. Vi hjälper bland annat över 70 kommuner med visselblåsning.

Under det senaste året har vi fördjupat oss i arbetet mot välfärdsbrott. Webbinariet pågår i max 45 minuter och vi tar upp frågor på slutet.

Idag ska vi prata om en viktig funktion: samordnaren för arbetet mot välfärdsbrott. Behövs en sådan person? Vem bör det vara? Vad kan man kräva, och vilka egenskaper är viktiga?

För detta har vi med oss Emelie Boman, trygghetsstrateg i Enköpings kommun. Välkommen!

Tack. Jag arbetar strategiskt med brottsförebyggande frågor inom kommunen, där välfärdsbrott är ett av fyra prioriterade områden. Jag samordnar insatser från våra olika förvaltningar för att skapa en gemensam bild av vad som görs, var det finns luckor och var stödbehoven finns.

Min roll handlar mycket om att skapa helhet och kommunikation i hela organisationen, oavsett förvaltning. I vissa förvaltningar deltar jag mer operativt och stöttar i frågor som: Vad är det för typ av brott? Hur ska det polisanmälas? Eftersom "välfärdsbrott" inte är ett juridiskt brottsbegrepp måste vi analysera och kategorisera.

Jag bollar ofta med kollegor: Vad är din magkänsla? Stötta dem som står nära verksamheten. Samtidigt måste vi ha styrande dokument på plats: riktlinjer, rutiner, policys – men det spelar ingen roll om de inte omsätts i praktik.

Vi måste få saker att hända. Då behövs någon som smörjer maskineriet. Ibland handlar det om att sätta ord på det vi redan gör. Många följer upp felaktiga utbetalningar – men inte under etiketten "välfärdsbrott". Det är viktigt att sätta begrepp och synliggöra arbetet.

Vi ser ofta att arbetet pågår redan i verksamheten. Men utan en samordnande funktion blir det svårt att skapa helhetsbilden. Samordnarens roll blir att rapportera både uppåt och neråt. Att förklara hur en insats här skapar förutsättningar där. Jag beskriver det som ett pussel – operativa personer har sina bitar, men någon behöver ha helikopterperspektiv.

Vi har intervjuat många kommuner. De flesta som arbetar med välfärdsbrott har inte titeln "samordnare välfärdsbrott" utan jobbar med något annat, ofta som brottsförebyggande samordnare eller säkerhetssamordnare. Det visar att det är ett deluppdrag i något större.

Traditionellt har brottsförebyggande arbete fokuserat på det yttre – trygghet i det offentliga rummet. Välfärdsbrott rör mer interna processer: rutiner, kontroller, system. Jag tror båda fälten hör ihop. Tänket kring motiverade gärningspersoner och tillfällen är detsamma.

Utmaningen är att prioritera. Vårt arbete är inlagt i strategisk lägesbild och åtgärdsplan, med politisk prioritering från kommunfullmäktige. Det gör att arbetet håller över tid, trots att allt är "jätteprioriterat".

För att lyckas måste man lära känna verksamheterna. Vad har de för mål, förutsättningar, och vilken ambitionsnivå är rimlig? Det gäller att sätta nivån utifrån resurser och tidsramar. Arbetet är ett maraton, inte en sprint.

Om jag skulle anställa någon för att driva det här i startskedet, så väljer jag struktur. Det behövs någon som tydliggör roller, ansvar, och håller ihop. Sen, i ett senare skede, blir det viktigare med energi och drivkraft för att hålla i och hålla ut.

För att få till delaktighet måste man måla upp helhetsbilden: varför är din verksamhet viktig? Och man måste tajma sina insatser. Jag jobbar mycket med första linjens chefer och förvaltningschefer – det är de som skapar förutsättningar.

I vissa kommuner finns ingen samordnare – det läggs på förvaltningarna. Men då får man ingen helhetsbild, gråzoner faller mellan stolarna och risken för dubbelarbete ökar. Koordinationen blir lidande.

Det finns olika vägar. Mindre kommuner kanske delar på resurser. Att ha en gemensam person för flera kommuner skapar förutsättning för expertkompetens. Kartlägg behoven och förutsättningarna först.

Vi samverkar i LAKUS, ett nätverk för sex kommuner runt Mälaren. Den samverkan har varit avgörande. Vi delar erfarenheter, dokument och undviker fallgropar. Kombinationen av strategiska och operativa personer är värdefull.

För att lyckas behövs både strategisk förståelse och operativ förankring. Samverkan, politiskt mandat, första linjens chefer och personalen på golvet – alla måste med.

Hot och våld är en utmaning. Vi måste skydda våra medarbetares arbetsmiljö. Det gäller att ha rutiner för stöd, upptrappning och att markera att hot är oacceptabelt. Det är svårt eftersom det handlar om känslor – vad som känns hotfullt för en person gör det inte för en annan.

Börja med det politiska mandatet. Säkra resurser och rikta ambitionen. Lägg tid på att förstå var insatserna gör störst nytta. Våga sålla bland utbildningar och fokusera på vad som verkligen behövs i just din kommun. Och glöm inte att fira framstegen.